Анализ структуры управления проектом

Целью структуры является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. На рис. 1 представлена традиционная модель организации. Вертикальные границы определяют уровень полномочий и ответственности, тогда как горизонтальные линии разграничивают различные функциональные, производственные и географические области.

Вертикальная структура представляет модели полномочий и принятия решений внутри организации, иными словами - то, как распределены полномочия. Чем выше на организационной лестнице находятся сотрудники, тем больше у них полномочий и тем более важные решения ими принимаются.

Рис. 1.1.3.1. Традиционная модель организаций

Наряду с отражением процессов принятия решений внутри организации вертикальные границы обозначают также структуру карьеры. Чем больше существует слоев, тем больше имеется возможностей для продвижения и поощрения.

Вертикальная структура служит также основой системы статусов. Чем выше вы находитесь, тем более значительным вы себя чувствуете и тем выше ваш статус в глазах окружающих. Поэтому изменения организационной структуры означают не только изменения методов и приемов работы организации, но также и изменения перспектив карьеры сотрудников и их статусов.

Горизонтальная структура проекта отражает распределение задач среди сотрудников организации. Разделение труда отражает в большей или меньшей степени функциональные различия целей или базовую структуру проекта. Разделение труда может проводиться с помощью различных инструментов:

- Функциональные границы - основываются на общей квалификации в случае, когда компетентные в одних и тех же или сходных областях люди объединяются для выполнения определенных задач; либо на разделении процесса в случае, когда специалисты в различных областях объединяются для соединения различных навыков и направления их на решение какой-либо задачи.

- Границы продукции или границы рынка - включают различные группы людей, работающих совместно над производством определенной продукции или в рамках определенного рынка.

- Территориальное разделение - включает объединение действий и персонала на географической основе.

Модель проекта

Наряду с традиционной моделью существует Модель проекта, которая базируется на матричной структуре управления.

Матричная структура разработана в космической отрасли и является наиболее сложной из всех видов структур. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Примером могут служить структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с географической структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции.



Представьте большой ассортимент выпускаемой продукции - радио, телевизоры, фотоаппараты и т.д. Наименования последовательно перечислены одно за другим, и для каждого отведена горизонтальная строка на странице. Строка, отражающая финансирование, перпендикулярно пересекает каждую вышеназванную строку, вслед за чем представлены столбцы с данными по реализации продукции, технологии производства и т.п. Каждое наименование столбца (радио, телевизоры, фотоаппараты, финансы, реализация, технология производства и т.д.) находится в ведении вице-президента, которого называют матричным руководителем. Точка пересечения горизонтальной строки с вертикальной находится в ведении управляющего отделом. Так, например, существуют управляющие по финансированию производства радио, управляющие по финансированию производства телевизоров, управляющие по сбыту радио и т.п.

Такие управляющие, работу которых контролируют два руководителя, оказываются перед сложной задачей сохранения лояльности по отношению сразу к двум начальникам. Каждый управляющий контролирует отдел, деятельность которого включает как осуществление функциональной деятельности, так и выпуск определенного изделия. Преимуществом такой структуры является то, что функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности. Матричная структура нарушает то, что принято расценивать как сокровенный закон бизнеса: наличие цепочки команд, порождаемых одним боссом. Эта структура открыта для столкновения полномочий, конфликтов, порождает двусмысленность и потерю ответственности («Он сказал мне сделать А, а это не совпадает с Б, которое вы мне велели сделать»). Значительная часть накладных расходов может использоваться на разрешение конфликтных ситуаций. Такая сложная структура может привести к беспорядку и путанице в организации. В то же время большое количество компаний строится по матричной структуре. Вариант использования матричной структуры в особенности приемлем, когда компания испытывает давление по поводу качества и обновления ассортимента выпускаемой продукции. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что важно, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.



Руководитель по осуществлению функциональной деятельности управляющий отделом реализации продукции
Руководитель по выпуску определенных изделий ассортимент выпускаемой продукции финансирование реализация продукции технология производства
радио
матричный руководитель телевизоры управляющий отделом финансирования телевизоров
фотоаппараты

Рис. 1.1.3.2. Матрица распределения ресурсов

Рис. 1.1.3.3. Модель проекта

1.1.4. Системы

Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации. Существует ряд основных процессов, каждый из которых подкрепляется целым комплексом систем и процедур. Например, ключевой процесс - управление человеческими ресурсами - поддерживается системами вознаграждений, оценки деятельности и квалификации должностей, а также процедурой найма на работу.

1.1.5. Культура - включение управления проектом в контекст

Однако, анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс). Поэтому управление проектом - это не только управление достижением результатов и целей, но и управление процессом их достижения.

Проведя аналогию с айсбергом (рис. 2), можно утверждать, что проект по претворению в жизнь организационных изменений будет концентрироваться в большой степени на видимых характеристиках организации: ее структуре и системе. Однако, как только выполнение проекта начинается, принимаются во внимание также «погруженные в воду» характеристики, имеющие сильное влияние на осуществление проекта и на возможности его изменения. К этим характеристикам относятся:

- стиль управления,

- неофициальные взаимоотношения,

- лояльность,

- взгляды и т.д.

Без учета этих факторов любой направленный на изменения организации проект столкнется с трудностями и задержками.

Рис. 1.1.5.1. Айсберг-структура организаций

Несмотря на то, что две организации никогда не бывают полностью одинаковыми, стандартные материалы по управлению различают четыре типа организационной культуры (краткое описание приводится в рамке 1.1.5.2). В большинстве организаций присутствуют элементы всех четырех культур. Прочно сформировавшиеся культуры не обязательно бывают лучше, чем слабо установившиеся: в действительности, прочные культуры могут являться препятствиями для изменений, в то время как слабые культуры более склонны к их восприятию.

Текстовая рамка 1.1.5.2. Типы организационных культур

Культура власти – характеризуется наличием центральной фигуры, сосредотачивающей власть в Аиде полномочий и влияния. Контроль осуществляется выбранными лицами. Организации такой культуры являются сильными, способными к быстрому движению, однако, зависят от качеств облеченного властью лица. В центре внимания находятся в большей степени отдельные лица, чем группы, правил и бюрократии немного. Деятельность оценивается по результатам Культура задач – характеризуется ориентированностью на виды работы или проекты. Основой является коллективный принцип, при котором влияние обусловлено в большей степени наличием профессионального опыта, чем статусом или личными качествами. Организация с такой культурой отличается способностью к адаптации и эффективностью. Она оперативно реагирует на изменения и новые требования, требует однако, адекватных ресурсов и соответствующей квалификации персонала Органическая (Гармоническая. Коллективная организация, влияние разделяется между людьми. Каждый индивидуум имеет большую степень зависимости от всей группы)
Культура роли – характеризуется правилами и процедурами, а также строго установленными (в общем, вертикальными) каналами коммуникации. Контроль передан небольшой группе старших менеджеров, находящихся на верху иерархии. Роль признается более важной, чем лицо, играющее ее. Власть и влияние обусловлены в большей степени положением, чем личными качествами. Культура роли дает людям уверенность и стабильность, может, однако, препятствовать изменениям в организации и ее росту. Культура личности – рассматривает отдельного человека как центр организации, позволяя разделить влияние. Характеризуется недостаточной развитостью иерархии и центрального контроля, а также зависимостью организации от отдельных людей и их взаимоотношений Анархическая (Команда состоит из незаменимых специалистов. Партнерство. Компания адвокатов. Доминируют уникумы. Каждый специалист дополняет другого)

1.1.6. Выводы

1. Проект может рассматриваться как определенное действие, имеющее определенное начало и определенный конец и предназначенное для достижения определенных целей.

2. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта.

3. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану.

4. Менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:

– дальнейшая спецификация целей проекта;

– подготовка адекватных действий;

– отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;

– составление реальных рабочих планов и графиков;

– определение организационных требований к процессу осуществления;

– контроль деятельности сотрудников и подразделений;

– ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;

– мониторинг проекта;

– представление периодических отчетов ответственным ведомствам.

5. В состав организации входит три следующих компонента:

- структура;

- системы и процедуры;

- культура.

6. Целью структуры управления является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. Это осуществляется посредством вертикального и горизонтального подразделения.

7. Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации.

8. Анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс).

9. Существует четыре типа организационной культуры:

– Культура власти

– Культура роли

– Культура задач

– Культура личности


[1] Gardner, H. Creating minds. N.Y.: Basic Books, 1993. P. 44.

Csikszentmihalyi, M. Creativity, N.Y.: Harper Collins Publishers, 1996

Bennis, W. Biederman, P.W. Organizing genius. Reading: Addison – Wesley Publishing Company, Inc., 1997

[2] PROJECT MANAGEMENT / Управление проектами: Толковый англо – русский словарь – справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000, - 379 с.


0445686930850012.html
0445732478215518.html
    PR.RU™